Trong mọi xã hội, ở mọi thời đại, vấn đề con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát triển toàn diện của mỗi quốc gia. Trong lĩnh vực Thư viện, yếu tố con người cũng được đặt lên hàng đầu, là “linh hồn của thư viện”. Tuy nhiên, muốn cho nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi phải có công tác quản lý tốt. Chính vì vậy, để phù hợp với đặc thù của các tổ chức, đơn vị khác nhau, nhiều mô hình quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) đã được xây dựng. Bài viết giới thiệu một số mô hình QLNNL và các mô hình QLNNL hiện tại đang được áp dụng trong các cơ quan, tổ chức, trong đó có thư viện.

Quản lý là một hoạt động đặc biệt của con người, biểu hiện mối quan hệ giữa con người với con người, tức là mối quan hệ giữa chủ thể quản lý với đối tượng quản lý; là tác động có ý thức, tác động bằng quyền lực, tác động theo quy trình; là phối hợp các nguồn lực; nhằm thực hiện mục tiêu chung và quản lý tồn tại trong một môi trường luôn biến đổi. Quản lý là một hệ thống bao gồm những nhân tố cơ bản: chủ thể quản lý, đối tượng quản lý, mục tiêu quản lý, công cụ, phương tiện, cách thức quản lý và môi trường quản lý.

Có nhiều định nghĩa khác nhau về QLNNL. Nhưng tựu trung lại, chúng ta có thể hiểu: QLNNL là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, sử dụng, duy trì và phát triển một cách tốt nhất nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở đáp ứng mục tiêu, nhu cầu, lợi ích của cá nhân/ người lao động.

Các mô hình QLNNL

Mô hình QLNNL là hình mẫu thực hiện công tác QLNNL, được biểu hiện thông qua hệ thống chính sách và quan điểm QLNNL, mô tả phức hợp các mục tiêu nhân sự chủ chốt, khả năng nhân sự, quy trình nhân sự và tiêu chuẩn nhân sự. Mô hình QLNNL phản ánh quan điểm, chiến lược QLNNL của tổ chức cũng như thể hiện cụ thể trường phái QLNNL mà tổ chức đó theo đuổi (1).

Một số mô hình QLNNL được triển khai và áp dụng phổ biến:

Mô hình Michigan

Mô hình Michigan còn được gọi là mô hình liên kết, được đề xuất bởi Fomburn Tichy và Devanna (1984). Mô hình nhấn mạnh sự liên kết giữa QLNNL với chiến lược phát triển của tổ chức. Điểm xuất phát trong mô hình này là chiến lược phát triển tổ chức phải được thực hiện bằng các nguồn lực sẵn có, đặc biệt là nguồn nhân lực. Theo tác giả, chi phí lao động tối thiểu được tăng cường bởi việc tái cơ cấu tổ chức sẽ là nền tảng cho việc duy trì và phát triển tổ chức. Nguồn nhân lực cần được sử dụng tiết kiệm, khai thác đầy đủ các tiềm năng vốn có. Với đặc trưng đó, mô hình Michigan được xem là có xu hướng nghiêng về trường phái QLNNL khá cứng nhắc (2).

Mô hình Michigan chỉ ra 4 chức năng trong QLNNL: tuyển dụng nhân lực; đánh giá; định mức lương bổng; phát triển nhân lực. Công tác tuyển dụng nhân lực sẽ dựa trên yêu cầu của tổ chức để xác lập tiêu chí tuyển dụng. Quá trình ghi nhận, kiểm tra thành quả công việc của nhân viên là cơ sở cho công tác đánh giá. Kết quả đánh giá là nền tảng để xác định mức lương, thưởng và phát triển nhân lực (3).

Mô hình Harvard

Cùng với mô hình Michigan, mô hình Harvard về QLNNL được đưa ra bởi Michael Beer, Lawrence, Specter, Quinn Mills, Waltan vào năm 1984 (4).

Nếu như mô hình Michigan được gọi là mô hình “cứng” thì mô hình Harvard được xem là đại diện cho trường phái QLNNL theo xu hướng “mềm dẻo” với xuất phát điểm là con người, tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo trong việc phát triển nguồn nhân lực của tổ chức (5).

Mô hình này đã nêu lên những ảnh hưởng của môi trường đối với hoạt động QLNNL và còn được gọi là bản đồ Harvard của QLNNL hoặc mô hình đa dạng chủ thể trong QLNNL. Mô hình Harvard dựa trên triết lý của trường phái mối quan hệ con người trong QLNNL. Ở đây, các chính sách QLNNL và thực tiễn QLNNL phải chịu tác động bởi cả hai nhóm yếu tố: hoàn cảnh; chủ thể. Ngoài ra, mô hình này cũng phân loại chính sách QLNNL và thực tiễn QLNNL thành 4 nhóm: Dòng luân chuyển nhân sự; Hệ thống thưởng phạt; Ảnh hưởng nhân sự; Hệ thống công việc. Và mô hình chỉ ra rằng, các chính sách và thực tiễn QLNNL phải đảm bảo đáp ứng được 4 yêu cầu: cam kết; năng lực; hiệu quả kinh tế; tính thống nhất.

Mô hình chức nghiệp

Chức nghiệp là chế độ công vụ xuất hiện ở giai đoạn đầu của sự phát triển nhà nước tư bản. Với thời điểm ra đời như vậy, mô hình chức nghiệp thuộc nhóm mô hình truyền thống. Mô hình chức nghiệp có thể hiểu là: Công chức được tuyển dụng vào làm việc theo ngành hay lĩnh vực chuyên môn; phân loại theo trình độ đào tạo, trên cơ sở đó mà xếp ngạch, bậc từ thấp đến cao, tương ứng với các chỉ số tiền lương từ thấp đến cao theo thâm niên, bằng cấp; tiền lương không gắn liền với vị trí việc làm.

Đặc điểm của mô hình chức nghiệp: người làm việc cho nhà nước được chia theo nhóm lĩnh vực; công chức được tổ chức theo ngạch bậc và lĩnh vực chuyên môn. Việc tăng lương căn cứ theo thâm niên công tác; làm việc suốt đời nếu không bị kỷ luật buộc thôi việc; cơ sở chủ yếu để tuyển dụng, đề bạt là thâm niên, kinh nghiệm công tác và bằng cấp. Trong mô hình này, công chức được xem là một “nghề nghiệp”, gắn bó suốt đời, có thể được thuyên chuyển công việc, thuyên chuyển cơ quan mà vẫn giữ ngạch bậc ngay cả khi vị trí công việc mà mình đang nắm giữ không còn.

Ưu điểm của mô hình này là nhân sự trong cơ quan nhà nước được đào tạo theo bằng cấp, sử dụng ổn định, có thể được thuyên chuyển, luân chuyển trong khu vực công từ vị trí này sang vị trí cơ quan khác. Và việc thuyên chuyển đó không ảnh hưởng đến ngạch bậc cũng như tiền lương của họ.

Nhược điểm của mô hình chức nghiệp, còn gọi là “mô hình đóng” là dễ nảy sinh sự trì trệ, quan liêu, bảo thủ, chạy theo bằng cấp, thiếu năng động trong thực thi công vụ của công chức; năng suất, chất lượng hiệu quả làm việc giảm dần do chế độ làm việc suốt đời; khó đánh giá công chức, khó đảm bảo sự công bằng trong việc trả lương, thưởng và các chế độ, chính sách khác; không tuyển chọn và khuyến khích được người có năng lực, nhất là nguồn nhân lực trẻ… Việc tuyển dụng thông qua hình thức cạnh tranh thi tuyển chỉ được áp dụng đối với những công chức bậc thấp mà không áp dụng cho những công chức bậc cao do việc thăng tiến hay bổ nhiệm chỉ diễn ra bên trong nền công vụ mà không có cạnh tranh với bên ngoài (6).

Mô hình vị trí việc làm

Chế độ tư sản phát triển mạnh mẽ và dần trở thành tư bản nhà nước với sự ra đời của các tập đoàn lớn. Xu hướng phát triển này làm cho hệ thống công vụ theo chức nghiệp vốn rất ổn định và liên tục đã dần bộc lộ những hạn chế: công chức được phân loại theo ngạch bậc, không gắn liền với vị trí công việc. Các quy định về nhiệm vụ của công chức ở các ngạch còn quá chung chung và được áp dụng cho tất cả các công chức cùng ngạch nhưng lại làm việc ở các cơ quan, tổ chức khác nhau, đảm nhận các vị trí công việc khác nhau. Tính khách quan, công bằng trong việc trả lương và các chế độ đãi ngộ không được đảm bảo. Việc đánh giá công chức mang tính hình thức, tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, chưa gắn với công việc, các phương pháp đánh giá thiếu cơ sở khoa học. Những hạn chế này cùng với chủ nghĩa bình quân trong chính sách đãi ngộ với công chức đang triệt tiêu dần động lực làm việc của công chức (7). Bản thân sự ổn định và liên tục trở thành khởi điểm của sự trì trệ, không kịp đổi mới, không bắt kịp với sự phát triển của thời đại. Trước áp lực đó, hệ thống công vụ mới dần xuất hiện, đó là hệ thống vị trí việc làm.

Có thể nói, nếu như các mô hình nêu trên như: Michigan, Harvard, chức nghiệp là những mô hình QLNNL công truyền thống thì mô hình vị trí việc làm được coi là một cách tiếp cận mới đối với quản lý công truyền thống.

“Vị trí việc làm” là một thuật ngữ tuy không phải là mới trong cách tiếp cận đối với khu vực tư nhân khi đề cập tới vấn đề nhân sự nhưng trong nền công vụ của Việt Nam hiện nay thì đây là một vấn đề mới được tiếp cận.

Khoản 3, điều 7 Luật Cán bộ, công chức: “Vị trí việc làm là công việc gắn với chức danh, chức vụ, cơ cấu và ngạch công chức để xác định biên chế và bố trí công việc trong cơ quan, tổ chức, đơn vị”.

Khoản 1, điều 7 Luật Viên chức: “Vị trí việc làm là công việc hoặc nhiệm vụ gắn với chức danh nghề nghiệp hoặc chức vụ quản lý tương ứng, là căn cứ xác định số lượng người làm việc, cơ cấu viên chức để thực hiện việc tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập”.

Khác với mô hình chức nghiệp, mô hình vị trí việc làm không xếp theo ngạch bậc. Người lao động được bố trí theo từng vị trí công việc. Mỗi vị trí việc làm do một hoặc một nhóm người đảm nhận (tùy theo khối lượng và tính chất công việc). Các vị trí công việc khác nhau được xếp vào các mức khác nhau. Từ đó, thiết lập một hệ thống tiền lương để chi trả công. Từng người gắn với mỗi công việc cụ thể và hưởng một mức lương nhất định; Không có chế độ làm việc suốt đời; Việc tuyển chọn nhân sự làm việc hoàn toàn không căn cứ vào bằng cấp, chủ yếu dựa trên năng lực thực tế.

Đặc điểm của mô hình vị trí việc làm: Có các vị trí việc làm được thiết kế theo tiêu chuẩn nhất định dựa vào bản mô tả công việc; các vị trí được phân loại theo tính chất công việc; mỗi vị trí việc làm chỉ có một mức lương; không có chế độ làm việc suốt đời; việc tuyển chọn nhân sự căn cứ vào năng lực thực tế theo yêu cầu cụ thể của từng vị trí công việc.

Ưu điểm của mô hình này là tính chuyên môn hóa cao, do công chức được tuyển dụng dựa trên cơ sở tiêu chí, chuẩn mực, tính chất của từng vị trí công việc nên phát huy được năng lực chuyên sâu. Việc thi tuyển cạnh tranh công khai đối với tất cả các vị trí trong nền công vụ và không giới hạn ở phạm vi đối tượng dự tuyển cho phép thu hút và lựa chọn được người đáp ứng tốt nhất yêu cầu của công việc, kể cả những người ở ngoài khu vực nhà nước. Điều này cũng tạo ra những cơ hội cho việc bổ nhiệm dựa trên thành tích, công trạng hay năng lực thực tế của công chức; tạo động cơ làm việc và khuyến khích nhân tài; việc đánh giá công chức rất rõ ràng, chỉ căn cứ vào kết quả và mức độ hoàn thành công việc, đảm bảo sự công bằng trong việc trả lương, thưởng và các chế độ khác. Chế độ này cho phép khai thác tối đa khả năng của người làm việc.

Nhược điểm của mô hình: Việc xây dựng hệ thống cho việc mô tả công việc, thiết kế các tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí là rất phức tạp và khó khăn. Công việc của người lao động khó ổn định, dễ dàng bị thôi việc nếu không đáp ứng được yêu cầu công việc; Thiếu tính linh hoạt vì khi công chức có chuyên môn hóa cao thì khó khăn cho việc hoán đổi vị trí công việc.

Như vậy, mỗi mô hình đều có những đặc điểm riêng, những ưu điểm nhất định khi áp dụng tùy từng điều kiện trong thực tiễn. Ở Việt Nam, trong giai đoạn hiện nay, QLNNL trong đơn vị sự nghiệp công lập cũng được quan tâm hơn, đặc biệt từ khi Luật Cán bộ, công chức, Luật Viên chức ban hành và có hiệu lực. Từ đó, hoạt động QLNNL trong đơn vị sự nghiệp công lập dần mang tính chuyên nghiệp, cho phép gắn một số nội dung của QLNNL với vị trí việc làm nhằm đáp ứng yêu cầu công việc, đáp ứng được mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự thay đổi mạnh mẽ trong đội ngũ công chức cả về chất lượng và hiệu quả thực thi công việc.

Các mô hình QLNNL đang được áp dụng trong thư viện trường đại học

Như đã giới thiệu ở nhiều mô hình QLNNL trong các tổ chức, doanh nghiệp nói chung đã được triển khai và áp dụng. Tuy nhiên, trong các thư viện trường đại học hiện nay, hai mô hình QLNNL được áp dụng phổ biến ở các nước:

Mô hình QLNNL theo chức nghiệp

Mô hình QLNNL theo chức nghiệp là mô hình quản lý truyền thống. Ưu điểm của mô hình này là tính ổn định về công việc, về lương thưởng, về bố trí, sử dụng cũng như đào tạo, bồi dưỡng nhân lực. Chính vì vậy, cho đến nay trên thế giới vẫn còn nhiều nước QLNNL theo chức nghiệp. Ví dụ như: Cộng hòa Pháp, Nhật, Ấn Độ... Tuy nhiên, trong tình hình mới: hội nhập quốc tế và môi trường công việc luôn thay đổi khi công nghệ thông tin phát triển mạnh, mô hình QLNNL theo chức nghiệp đã bộc lộ những nhược điểm: Bộ máy nhân sự cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả, coi trọng bằng cấp, thâm niên công tác, coi trọng đầu vào, xem nhẹ đầu ra, không phát huy được tính sáng tạo và hiệu quả công việc...Bởi vậy các nước này đã tiến hành những cải cách nhất định như: Pháp chú ý đến việc tái cơ cấu, sắp xếp lại nhân lực, Nhật thì quan tâm đến việc luân chuyển liên tục công việc của viên chức ở cấp độ tương đương nhằm giúp viên chức có cơ hội học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong công việc, tăng cường sự năng động và khả năng thích ứng với công việc trong môi trường thay đổi... Có thể nói, những cải cách như trên đều hướng tới một nền hành chính mạnh.

Mô hình QLNNL theo vị trí việc làm

Anh, Mỹ, Singapore là những nước hiện tại đang QLNNL theo mô hình vị trí việc làm. Qua thực tiễn cho thấy, mô hình này có nhiều ưu điểm nổi trội: xây dựng khung năng lực chung cho từng vị trí việc làm hoặc nhóm vị trí việc làm để tuyển chọn viên chức, coi trọng kết quả đầu ra, lương trả cho viên chức tương xứng với yêu cầu công việc do đó đảm bảo sự công bằng làm cho viên chức yên tâm làm việc. Chính vì những ưu điểm của mô hình vị trí việc làm mà các nước đang QLNNL theo mô hình này đều là các nước phát triển và có nền hành chính mạnh. Đó là mô hình QLNNL có nhiều ưu điểm nhất, đảm bảo phát huy được hết khả năng lao động của viên chức mà họ cảm thấy thoải mái, yên tâm và hết lòng với công việc.

Như vậy, có thể thấy, mô hình QLNNL theo chức nghiệp và mô hình QLNNL theo vị trí việc làm vẫn tồn tại song song với nhau nhưng xu hướng của các nước đang vận hành QLNNL theo mô hình chức nghiệp là vẫn đang cải tiến để hướng tới chuyển sang QLNNL theo mô hình vị trí việc làm.

_______________

1, 2, 5. Phạm Thị Ngọc Mai, Quản lý nhân lực ngành y tế - trường hợp nghiên cứu tỉnh Gia Lai, Hà Nội, 2018.

3. Fombrun C. J., Tichy N. M. và Devana M. A., Strategic Human Resource Management (Quản lý nguồn nhân lực chiến lược), Nxb John Wiley&Sons, New York, 1984.

4. Michael Beer và các cộng sự, Managing Human Asset (Quản lý nhân lực), Nxb The free Press, 1984.

6. Nguyễn Thị Kim Thảo, Kinh nghiệm quản lý công chức theo vị trí việc làm của các nước trên thế giới và vận dụng vào Việt Nam, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Hà Nội, 2018.

7. Nguyễn Thị Hồng Hải, Quản lý nguồn nhân lực chiến lược trong khu vực công và vận dụng vào thực tiễn Việt Nam, Nxb Lao động, Hà Nội, 2013.

Tác giả: Ths, Nguyễn Thanh Thủy

Nguồn: Tạp chí VHNT số 470, tháng 8-2021